Стандартный жизненный цикл проекта icon

Стандартный жизненный цикл проекта

НазваниеСтандартный жизненный цикл проекта
Дата конвертации17.11.2012
Размер181.44 Kb.
ТипДокументы

АНАЛИЗ ПРОЕКТА НА НАЧАЛЬНЫХ СТАДИЯХ


Аннотация

Не вдаваясь в подробности жизненного цикла проекта, отметим, что до его начала консультантами выполняются работы по классификации проекта и его продаже, а после проекта выполняются работы по оценке удовлетворенности клиента и подготовке новых продаж услуг этому же клиенту.

Исходя из состава постпроектных работ, очевидно, необходимо уже в самом начале проекта не только праздновать подписание договора и начало работ, не только собирать интервью у пока еще довольного клиента, но и предпринимать все необходимые действия, чтобы удовлетворенность клиента после окончания работ не упала ниже планки после которой возможен только антипиар с его стороны, не говоря уже о полном отрицании им дальнейших работ.

Мы предлагаем цикл статей, посвященный основным стадиям проектного цикла, анализу начальных условий, результатов, элементов проекта, как системы. В первой статье мы попытаемся проанализировать начальные этапы проектных работ, которые необходимы для успешного завершения проекта и, как следствие, желания клиента продолжить работы в дальнейшем, как минимум, по сопровождению предоставленной услуги, и в идеале, для подготовки новых продаж с данным клиентом.


^ Стандартный жизненный цикл проекта

Каждая уважающая себя консалтинговая компания имеет свою Методику оказания тех или иных услуг. Часто эти методики дополнительно сертифицируются на предмет их соответствия ISO 9001:2008. Базисом любой методики является жизненный цикл проекта: стадии, этапы выполнения работ, условия обратной связи (возвращения на предыдущие стадии), модель жизненного цикла. Далее на его основе разрабатываются процедуры, методы, документы, процессы. В частности, окончание каждой стадии должно фиксироваться какими-либо рабочими и/или проектными документами.

Рассмотрим для примера общий цикл, состоящий из:

  • Предпроектная стадия (квалификация клиента, оценка трудоемкости проекта, переговоры, подготовка договора, участие в тендере, подписание договора…);

  • Обследование предприятия;

  • Проектные работы (разработка моделей, оптимизация бизнес-процессов, разработка рекомендаций по переходу к новым процессам, обучение …);

  • Внедрение новых процессов (если это предусмотрено контрактом);

  • Тестирование работоспособности новых процессов;

  • Сопровождение.

Как уже говорилось, стадии жизненного цикла могут отличаться не только у разных консалтинговых компаний, но в разных проектах, в зависимости от предмета договора, технических спецификаций (которые могут предъявляться, например, в тендерной документации). Однако общий состав работ и исполнителей достаточно небольшой, что позволяет легко определить состав элементов системы для ее дальнейшего анализа.


^ Состав проекта как системы

Для успешного анализа однозначно необходимо определить состав элементов системы, отношений между ними.

Как правило, в проектную консалтинговую группу входят специалисты от предприятия и от консультанта. В зависимости от проекта, процент участия проектировщиков различается значительно. Однако, со стороны предприятия, как минимум в работе проектной группы участвует руководитель (координатор), отвечающий перед топ-менеджментом предприятия за результаты проекта. В некоторых проектах группа со стороны консультантов может быть минимальной (например, в случае консалтинга в форме обучения). Но всегда над проектом работает совместная команда. Таким образом, в составе системы ПРОЕКТ мы имеем элементы (РОЛИ специалистов в проектной команде) с обеих сторон. Роль – это набор функций, которые выполняет человек в ходе проекта. Выделяя этот термин, мы абстрагируемся от конкретной личности, ведь человек не может целиком быть элементом одной системы.

Часто консультанты ошибаются, думая, что этих элементов и договора (технических спецификаций) для определения состава элементов системы вполне достаточно. Но не будем забывать, что существует еще Методика консалтинговой компании, в соответствии с которой выполняется проект, регламентные документы самого предприятия, законы и постановления государственных органов. Все эти документы назовем общим термином: РЕГЛАМЕНТ проекта.

Нельзя забывать и о таких элементах проекта, как технические средства или инфраструктура. Современный проект не может выполняться без использования средств связи, локальной сети предприятия, сети Интернет, вычислительной и множительной техники и т.д.

Таким образом, в систему, называемую ПРОЕКТ входят 3 типа элементов: ПЕРСОНАЛ, РЕГЛАМЕНТ, ИНФРАСТРУКТУРА.



Помимо системных элементов и связей между ними, существуют внешние по отношению к ПРОЕКТУ сущности, например: персонал предприятия, не участвующий в проекте, материнские, по отношению к предприятию, компании, государство и т.д. Конечно, для более успешной работы на проекте желательно определить максимальное количество внешних сущностей, которые так или иначе оказывают влияние на проект. Честно признаемся, что из-за ограниченности ресурсов (а подчас и знаний, опыта у консультантов) специалисты не рассматривают возможное влияние внешних сущностей на ПРОЕКТ, что часто приводит к неуспеху всего проекта. В качестве примера могу привести случай из реального проекта. Компания Х выполняла проект по оптимизации финансового учета в госкомпании. Выиграла сложный тендер, получила подробные техспецификации, начала проект. Примерно в середине проекта, через 4 месяца, материнская компания выпустила распоряжение о необходимости нового учета продаж нефтепродуктов дочерней компанией и перераспределении результатов продаж между своими дочками. В результате этого, фактически, продолжение проекта по оптимизации «старого финансового учета» потеряло всякий смысл. Клиент предложил консультантам в рамках объемов оставшихся работ сделать финансовый учет по-новому. Консультанты вынуждены были отказаться, т.к. никто на предприятии вообще не представлял себе новых бизнес-процессов учета, и даже объектов учета.

Конечно каждый из нас тут же заявит, что необходимо проводить риск-менеджмент проекта до его начала и во время его выполнения. Но, положа руку на сердце, многие ли из нас это делают неформально?

Итак, здесь мы отметим, что необходимо помимо элементов системы, как минимум определить и состав внешних сущностей, которые влияют напрямую на ПРОЕКТ, как систему. После определения элементного состава, необходимо определить отношения между элементами и внешними сущностями.


Отношения

С теоретической точки зрения, все элементы взаимодействуют со всеми другими и с внешними сущностями не только опосредованно, но и напрямую.

При переходе в практическую плоскость, мы интуитивно отбрасываем отношения между элементами, которые на наш взгляд несущественны. Естественно отбрасываются отношения между элементами, не влияющие на ход проекта. Главное при этом – не откинуть связи между элементами, на первый взгляд не существенные, но способные оказать значительное влияние на проект в реальности. Каждый из консультантов может припомнить примеры «серых кардиналов» от клиента, которые, напрямую не участвуя в проекте, оказывали решающую роль при согласовании документов или при подписании актов. В большом строительном холдинге Москвы компания Y разрабатывала сбалансированную систему показателей. Координатор проекта полностью поддерживал работы консультантов, результаты этой работы докладывались президенту компании и получали лестные характеристики до тех пор, пока проект не подошел к концу, и не настала пора подписывать окончательный акт приема-сдачи работ. Выяснилось, что помимо стандартного списка согласовантов, необходимо представить результаты работ новому начальнику отдела кадров, который был принят взамен старого практически в конце проекта. Однако, прежде чем согласовать результаты работ, ответственный руководитель решил проверить досконально не только результаты, но и все промежуточные документы, в том числе согласованные с предыдущим начальником. Подписание актов затянулось более чем на полгода, при этом консультанты вынуждены были выполнить дополнительный объем работ, который, по мнению начальника отдела кадров, должен был быть выполнен в рамках проекта. Нет смысла разбираться в сложных перипетиях отношений между руководителями холдинга, быстрей всего президент был очень опытным руководителем, и сумел получить таким образом массу дополнительных услуг, не оплачивая их.

При проведении мероприятий в рамках процесса риск-менеджмента проекта необходимо проанализировать все связи, в том числе несущественные, определив для них риски влияния на ход проекта и его результаты. Своевременное выявление появившихся рисков и реакция на них избавит консультантов от неуспеха.

В последних двух разделах мы указали, что надо на начальных стадиях проекта определить состав элементов системы, внешние сущности, отношения между элементами. В результате такого анализа проекта мы можем реально уменьшить риски проекта до минимальных. Не стоит забывать, что анализ проекта на этом не заканчивается: необходимо отслеживать все изменения элементного состава по ходу проекта, своевременно внося изменения в полученные результаты анализа на начальных этапах и внося коррективы в соответствующие проектные процессы: управление рисками, управление конфигурацией, документирование, управление требованиями.

Как на практике проводить подобный анализ и что получится в результате его, рассмотрим кратко в соответствующем разделе статьи, напомнив предварительно о целенаправленности консалтинговых проектов.


Целеполагание

Существенным для системного анализа является понимание того, что ПРОЕКТ является целенаправленной системой. Все прекрасно понимают, что еще до начала проекта необходимо определить и зафиксировать его цели. Однако практически никогда не проводится отслеживание целей по ходу проекта, просто потому что кроме фиксации основных целей не проводится их детализация, а следовательно отслеживать цели не имеет смысла – ведь глобальные цели не могут быть изменены!

Мы считаем, что в любой целенаправленной системе детализацию целей производить обязательно до уровня их полной измеримости по любой шкале (интервальной, категорийной, значений). В таком случае появляется возможность отслеживать значение целевых критериев по всему ходу проекта и своевременно предпринимать меры по их коррекции или коррекции ожиданий клиента.

Рассмотрение целей проекта – тема отдельной большой статьи, поэтому здесь мы только обозначим это требование и рассмотрим системный анализ на примере реального проекта.


^ Анализ реального проекта

Для примера возьмем проект компании Z по оптимизации финансового учета предприятия-клиента в области учета капитального ремонта трубопроводов. Проект был небольшой, поэтому проанализировать его в контексте системного анализа, позволит объем настоящей статьи.

Клиент – госкомпания, занимающаяся перекачкой нефти по трубопроводам. В компании давно внедрены МСФО. Однако при разработке процедур международной отчетности с самого начала не было выделено средств для решения на первый взгляд простого вопроса по учету капитального ремонта трубопроводов. Эти работы клиент выставил на отдельный недорогой тендер. Компания Z выиграла его без особого труда, т.к. консультанты «большой четверки» даже не стали «заявляться» на тендер из-за дешевизны работ.

Проект выполнялся силами 2 консультантов, координатора со стороны клиента (главного бухгалтера) и 2-3 специалистов клиента, согласовывавших результаты работы.

Таким образом, персонал ПРОЕКТА составлял 6 человек. В качестве регламентных документов, помимо методики оптимизации бизнес-процессов, клиентом были представлены: Учетная политика, процедуры МСФО, технические требования к выполнению работ.

В качестве инфраструктуры использовались внешние устройства (ноутбуки консультантов), рабочие места специалистов клиента, локальная сеть предприятия, устройства связи (мобильные, стационарные телефоны, факс), канал Интернет.

В качестве внешних сущностей, имеющих существенные связи с системой, выступали подразделения, занимающиеся организацией тендера, действующие стандарты в области перекачки нефти и нормирования ремонтных работ, материалов, а также рекомендации по МСФО. Т.к. координатор проекта являлся и ответственным лицом по договору, другие руководители предприятия никаким образом не влияли на проект.

Т.к. основная работа должна была выполняться удаленно, элементы инфраструктуры предприятия использовались только для получения/отправки писем по электронной почте и распечатки готовых результатов работы.

Таким образом, состав элементов проекта включал в себя:



п/п

Наименование элемента

Количество

1

Координатор проекта

1

2

Согласованты

3

3

Консультанты

2

4

Методика

1

5

Учетная политика

1

6

Описание МСФО

1

7

Технические спецификации

1

8

Ноутбуки консультантов

2

9

Рабочие места специалистов

4

10

Факс

1

11

Принтер

1

12

Телефоны

10

13

Локальная сеть




14

Канал Интернет





Таблица связности с учетом веса каждой связи:




1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

1

Х

10

10

1

0

0

4

0

1

0

0

1

0

0

2

5

Х

10

2

0

0

10

0

1

1

1

1

0

0

3

10

10

Х

2

0

0

2

1

0

0

0

1

0

0

4

1

10

10

Х

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

5

1

5

10

0

Х

0

0

0

0

0

0

0

0

0

6

1

5

10

0

0

Х

0

0

0

0

0

0

0

0

7

1

10

10

0

0

0

Х

0

0

0

0

0

0

0

8

0

0

1

0

0

0

0

Х

0

0

0

0

0

0

9

0

10

0

0

0

0

0

0

Х

0

0

0

0

0

10

1

1

1

0

0

0

0

0

0

Х

0

0

0

0

11

0

1

1

0

0

0

0

0

0

0

Х

0

0

0

12

1

1

1

0

0

0

0

0

0

0

0

Х

0

0

13

1

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Х

0

14

1

1

5

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Х


Данная таблица используется для анализа отношений между элементами во всех процессах, поддерживающих жизненный цикл проекта (в контексте обязательных процессов ISO9001:2008, например, или обязательных процессов, определенных консалтинговой методикой).

Веса отношений назначаются по шкале от 0 до 10. Влияние элементов системы в строках на элементы системы в столбцах с определенным весом, как показано в таблице, позволяет анализировать наиболее важные связи и не упускать из виду минимальносвязанные элементы, которые, однако, могут на определенных этапах иметь решающее значение. Например, в столбце 1 (Координатор проекта) практически не оказывает влияния на Методику консалтинговой компании (строка 4). Чаще всего координатор не вдается в подробности консалтинговой методики, но на некоторых стадиях проекта, поняв, что какие-либо методы (проектные документы, процедуры, другие результаты) не подходят для его предприятия, он может полностью заблокировать работу команды. Для предотвращения этого, на начальных стадиях необходимо обязательно провести подробное обучение проектной команды консалтинговой методике, с разъяснением не только жизненного цикла и работ, выполняемых на каждой стадии, но и проектных документов (обычно консультанты ограниваются внесением соответствующих названий проектных документов в договор). Таким образом необходимо проанализировать каждую ячейку таблицы связностей.

Основная сложность на проекте возникла из-за устаревших стандартов на ремонтные работы и нормативы затрат и материалов. Консультанты были вынуждены искать действующие иностранные источники, позволяющие нормировать работы и расходные материалы. Т.к. до начала проекта эта проблема была известна, необходимые стандарты были заказаны заранее.

Следующие трудности заключались в том, чтобы убедить координатора проекта и его подчиненных в том, что при отсутствии действующих нормативов, предприятие имеет право применять международные нормативы, действующие на тот момент в странах Европы.

Единственный риск, существенно повлиявший на ход проекта, был связан с необходимостью перевода этих стандартов и поиска нормативной документации, позволявшей воспользоваться импортными стандартами. Этот риск привел к тому, что сами работы были выполнены в течение 2 месяцев, а согласование возможности использования таких стандартов (и соответственно подписание актов) заняло 4 месяца. И хотя дополнительные финансовые затраты на это были минимальны, процесс согласования занимал достаточное время руководящих специалистов консультанта, что привело в результате к убыточности проекта (с учетом непрямых затрат в системе раздельного учета доходов и затрат, по которой работает консалтинговая компания).

Избежать этих затрат можно было вполне, тем более, что заранее было известно отсутствие локальной нормативной документации.


Выводы

На первый взгляд, приведенный пример не демонстрирует очевидности применения системного подхода к консалтинговой деятельности. Но, во-первых, сам анализ элементного состава на начальных этапах проекта позволяет не забыть существенные элементы и, как минимум, уделять им внимание при проведении проектных процессов. Во-вторых, обычно консалтинговые проекты на 1-2 порядка сложнее приведенного примера и занимают от 1 года работы проектной группы. В таких проектах очень легко «забыть» про некоторые, на первый взгляд не важные, элементы и тем более степень воздействия этих элементов на другие. В-третьих, при инициировании процедуры риск-менеджмента, все равно приходится анализировать степень воздействия внутренних элементов и внешних сущностей на ход проекта и его результаты. Если формально определить элементы и таблицу связностей, риск-менеджмент приобретает черты реального управления, а не упражнений «для отчета» перед руководством.

Последнее замечание касается того, что, как правило, каждый консультант выполняет подобный анализ в уме, но даже на простом проекте количество анализируемых сущностей превышает разрешенную цифру 9, после которой средний человеческий мозг неспособен качественно анализировать недокументированные элементы и связи между ними.

В следующих статьях мы расскажем, как на основе этого анализа управлять проектом, ожиданиями клиента, как связан системный анализ и обязательные проектные процессы, как расстаться с клиентом в таких же хороших отношениях, как и в начале первого проекта.




Похожие:

Стандартный жизненный цикл проекта iconПамяти моего деда, Флориана Хутмана, указавшего мне путь
Анализируются такие проблемы, как естественная человечес­кая тенденция сопротивляться переменам; взаимодействие рационального и ирра­ционального...
Стандартный жизненный цикл проекта iconЦиклы планет Часть 4 цикл солнце венера
С точки зрения земного наблюдателя (геоцентрической) Венера никогда не отстоит от Солнца более чем на 48 град зодиакальной долготы,...
Стандартный жизненный цикл проекта iconШри Ауробиндо. Человеческий цикл Глава I. Цикл развития общества
При таком подходе сама психология опирается на физиологию и тщательное исследование деятельности мозга и нервной системы
Стандартный жизненный цикл проекта iconНа дизайнерском форуме была предложена вот такая задача: Есть стандартный шаблон Персональная бумага Джорджа Буша
На дизайнерском форуме была предложена вот такая задача: Есть стандартный шаблон
Стандартный жизненный цикл проекта iconСоветский районный Центр развития творчества детей и юношества «Созвездие»
Аннотация проекта (краткое содержание проекта, его история осуществления, общее количество участников проекта (география участников...
Стандартный жизненный цикл проекта iconЖизненный путь двух братьев из рода Ходжер Районная конференция «Юные исследователи края – 2011»
Значит, все люди, по фамилии Ходжер, схожи на генетическом уровне. Значит ли это, что жизненные пути у нас тоже похожи? Я так не...
Стандартный жизненный цикл проекта iconЭтапы выполнения проекта
Подготовительный этап: выбор темы проекта, его обоснование и формирование мотивов выполнения; определение совместно с педагогом необходимого...
Стандартный жизненный цикл проекта iconГэри Р. Ренард Реальность бессмертия. Как нарушить цикл смерти и рождения
«Реальность бессмертия. Как нарушить цикл смерти и рождения»: ОАО "Издательская группа "Весь"; Санкт-Петербург; 2009
Стандартный жизненный цикл проекта iconМетодические рекомендации «Структура составления проектов по основным типам классификации»
Титульный лист проекта (любого типа) должен содержать: название конкурса, название проекта, направление (номинацию) проекта, Ф. И....
Стандартный жизненный цикл проекта iconУчебного проекта
Тип проекта по ориентации на предметную область (монопроект (указать предмет), межпредметный, надпредметный)
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©cl.rushkolnik.ru 2000-2013
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы