Тема 3 Модели организационных изменений icon

Тема 3 Модели организационных изменений

НазваниеТема 3 Модели организационных изменений
страница1/3
Дата конвертации17.11.2012
Размер0,67 Mb.
ТипДокументы
  1   2   3
1. /ВОПРОСЫ К ЗАЧЕТУ ПО КУРСУ.docx
2. /Широкова/Ш-1.doc
3. /Широкова/ш-2.doc
4. /Широкова/ш-3.doc
5. /Широкова/ш-4.doc
6. /Широкова/ш-5.doc
7. /Широкова/ш-6.doc
8. /Широкова/ш-7.doc
9. /Широкова/ш-8-1.doc
10. /Широкова/ш-8-2.doc
11. /оргизменения для пр програм.doc
Вопросы к зачету по курсу «управление организационными изменениями»
1. Закономерности развития организации 14 > Размер организации. Сравнительные
Тема 2 Основополагающие идеи и принципы управления изменениями
Тема 3 Модели организационных изменений
Тема 4 Реструктуризация управления компанией
Тема 6 Всеобщее управление качеством: (tqm) и стандарты серии iso 9000 как стратегия изменений
Тема 7 Создание обучающейся организации Концепция «обучающейся организации»
Инструменты проведения организационных изменений Бенчмаркинг. Этапы бенчмаркингового проекта
Шаг Расширение и интеграция системы «Шесть сигм»
Методические рекомендации по самостоятельной работе слушателей пояснительная записка

Тема 3

Модели организационных изменений


3.1. Модель изменений К.Левина.

3.2. Модель управления изменениями Л. Грейнера.

3.3. Теория Е и теория О организационных изменений.

3.4. Модель преобразования бизнеса Ф.Гуияра и Дж. Келли.

3.5. Модель «кривой перемен» Дж. Дак.


3.1. Модель изменений К.Левина


Изменениями можно и нужно управлять. Анализируя внешние тенденции, образцы для подражания и современные требования, руководители планируют изменения, направленные на повышение гибкости организации, развитие ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды, использовать открывающиеся возможности. К настоящему времени теория и практика менеджмента могут предложить огромное количество моделей проведения изменений в организации.

Рассмотрение моделей организационных изменений логично начать с прототипа всех современных моделей — модели американского социолога Курта Левина [Lewin, 1951]. Ее основа — положение о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Какие силы приводят к установлению и поддержанию равновесия? Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, Левин назвал, соответственно, «побуждающими» и «ограничивающими» силами [Дафт, 2001]. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение.

Осуществление изменения предполагает либо возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящих к нарушению их баланса. На рис. 3.1 представлены силы, поддерживающие равновесие в организации, которая недавно претерпела серьезные изменения.



Рис. 3.1. Баланс факторов, поддерживающих стабильность положения компании, столкнувшейся с серьезными проблемами

Источник: [Дафт, 2001, с. 382].

К.Левин считает, что менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть» процесс организационных изменений, основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличение побуждающих сил только усиливает сопротивление.

Собственно модель представляет собой последовательность трех этапов процесса изменений:

«Размораживание». Необходимо что-то предпринять, чтобы сломать существующую практику. Большинство организаций чрезвычайно привержено старым методам ведения дел и отметает любые попытки изменений, поэтому требуются радикальные шаги, цель которых заключается в том, чтобы представить членам организации информацию о текущем положении дел, которую они игнорировали или не учитывали. В противном случае сотрудники будут сопротивляться изменениям, не осознавая их необходимость или не принимая ее. Трудность заключается в поддержании баланса, ведь если будущее представляется неблагоприятным, нарастает сопротивление переменам. Следует обосновать необходимость изменений и подробно рассказать о предлагаемых методах реформ.

Движение. На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников или отделов.

«Замораживание». Проводятся мероприятия, направленные на упрочение новой организационной практики. К. Левин считает, что игнорирование данного этапа может привести к возврату прежних методов работы. Следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, пропагандируя выгоды новой системы.

Трехступенчатый подход к изменению требует инвестирования значительных ресурсов, а также основанных на результатах исследований знаний условий, способных облегчить этапы «размораживания», движения и «замораживания». К. Левин получил доказательства правильности своей теории в ходе проведенных во время Второй мировой войны серии экспериментов по изменению поведения американских домохозяек, работников Красного Креста и молодых матерей [Геллер, 2001].

Традиционный метод «действие — исследование» предполагает проведение множества экспериментов для проверки различной эффективности лекций и методов групповых решений по изменению потребительского поведения. В данном случае методы тщательно приводились в соответствие по своему содержанию, высказыванию мнений экспертов, размерам групп и продолжительности времени опыта (около 45 минут). В одном эксперименте участвовали малые группы численностью от 13 до 17 человек, составленные из волонтеров Красного Креста, занимавшихся уходом за больными на дому. Исследователи поставили задачу добиться увеличения потребления участниками эксперимента некоторых видов говяжьих субпродуктов в качестве замены мяса, возможности производства которого были ограничены. Эти субпродукты были крайне непопулярны у населения, которое не любило их за неприятные запахи в процессе приготовления и за то, что у многих они ассоциировались с пищей для собак. Поэтому мало кто рассчитывал на то, что в процессе экспериментов легко удастся добиться изменения потребительского поведения.

Во время лекций и в процессе групповых обсуждений предоставлялась информация об энергетической ценности субпродуктов и наличии в них витаминов и минеральных веществ, давались подробные объяснения экономических и медицинских выгод их употребления и предлагались рецепты, позволяющие минимизировать такие факторы, как неприятный запах и неаппетитный вид приготовленных блюд. В процессе группового обсуждения ведущий поощрял развитие дискуссии и в ответ на вопросы женщин-волонтеров предоставлял фактическую информацию. В конце эксперимента ведущий просил поднять руки тех его участниц, которые приняли решение начать употреблять в пищу говяжьи субпродукты.

Данные о потреблении до и после использования обоих подходов показали, что лишь 3% слушательниц лекций стали готовить блюда из субпродуктов, в то время как среди участниц дискуссионных групп этот показатель составил 30%. Сходные результаты были достигнуты и в других группах, например среди матерей, которых просили давать своим детям рыбий жир или апельсиновый сок [Геллер, 2001]. Групповые решения всегда были более эффективными, и в некоторых случаях изменения в поведении оказывались более значительными через четыре недели, чем через две. Аналогичные исследования среди рабочих производственного предприятия и их непосредственных начальников позволили выявить такие различия между эффективностью лекций и групповых обсуждений.

Эти эксперименты использовались для иллюстрации трехступенчатой схемы осуществления изменений, причем поднятие рук означало одобрение предложения, а применение «размораживания» представлялось в качестве способа консолидации позитивных намерений к принятию новых образцов поведения. Теоретическое объяснение этой работы также указывает на более высокие мотивирующие возможности вовлечения и активного участия участников эксперимента в сравнении с пассивным прослушиванием лекций.

Модель К. Левина предлагает общую схему изучения стадий развития организации, оставляя детали на усмотрение проводящих изменения индивидов. Сегодня некоторые исследователи оспаривают необходимость стадии «замораживание», поскольку в нашу эпоху непрерывных изменений менеджеры обычно подчеркивают, что внедряемая система носит временный характер и в недалеком будущем будет предложена новая. Несмотря на кажущуюся простоту, модель Левина ознаменовала собой появление нового направления в теории организационных изменений — создание моделей управления изменениями, каждая из которых, так или иначе, опирается на эту «классическую» модель. Начнем анализ последующих моделей с модели Л. Грейнера.


4.2. Модель управления изменениями Л. Грейнера


Лэрри Грейнер, более известный как автор модели жизненного цикла организации, разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями [Greincr, 1967, p. 223-229]. Она представлена на рис. 3.2 и состоит из 6 этапов. По сути, данная модель детализирует этапы модели Левина.




Рис. 3.2. Модель успешного проведения организационных изменений Л. Грейнера [Greiner, 1967, р. 223]

Этап 1. Давление на высшее руководство. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, например снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

Этап 2. Посредничество на высшем уровне руководства. Несмотря на то, что руководство придет к выводу о необходимости перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Грейнер, «вполне вероятно, что высшее руководство под «ильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например «на этот мерзкий профсоюз» или на «это всюду сующее свой нос правительство» [Greiner, 1967, р. 225]. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

Этап 3. Диагностика проблемной области. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии» [Greiner, 1967, р. 225]. Однако если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа — отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти» [Greiner, 1967, р. 226).

Этап 5. Эксперимент с новым решением. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление на основе положительных результатов. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения» [Greiner, 1967, р. 226]. Возможные, способны подкрепить согласие на новшества — похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение участвующим в проведении изменений на обсуждение того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

Участие работников в управлении изменениями. Еще одна заслуга Грейнера состоит в том, что он рассмотрел ситуации, для которых определил степень участия работников в проведении организационных изменений. Благодаря влиянию школы человеческих отношений, многими учеными рекомендуется использовать участие работников в управлении организационными изменениями.

Как отмечают некоторые авторы, руководители и штабной персонал имеют тенденцию рассматривать персонал более низких уровней или других, кого затрагивают эти изменения, как людей, не приносящих почти никакой пользы в процессе принятия решений [Мескон, Альберт, Хедоури) 1993, р. 535]. Конечно, это не так. При сборе информации нельзя игнорировать практический опыт низовых руководителей, которых изменения коснутся непосредственно. Вводя новшествa, нужно стремиться привлечь работников к принятию решений в отношении этих нововведений. Это также поможет преодолеть тенденцию некоторых представителей штабного персонала или руководителей увлекаться техническими аспектами новшеств и при этом забывать об общечеловеческих ценностях. Однако многие ученые и исследователи в области управления отмечают, что не во всех ситуациях целесообразно использовать высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Грейнер определяет три способа распределения власти между различными уровнями организации (рис. 3.3).

Разделение полномочий. Подход к управлению изменениями с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень участия работников в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые следует предпринять. Также в некоторых ситуациях руководители высшего уровня могли бы определить проблему, а персонал нижних уровней участвовать в обсуждении проблемы необходимых изменений.

Разделение полномочий должно быть эффективным в ситуациях, аналогичных тем, в которых привлекают сотрудников к принятию решений — в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке стратегий маркетинга.



Рис. 3.3. Распределение полномочий для управления переменами Источник: [Мескон, Альберт, Хедоури, 1993, с. 536].


Односторонние действия. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Грейнер считает, что «организационные изменения проводятся в жизнь на основе полномочий в каждой данной должности организационной иерархии. При этом подходе определение проблемы и способа ее решения осуществляются, как правило, высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля» [Мескон, Альберт, Хедоури, 1993, с. 536].

Односторонние действия, возможно, были бы эффективны в ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти (как, например, военные организации), а необходимость в плюрализме мнений — минимальная.

Делегирование полномочий. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Согласно Грейнеру, руководитель «поощряет отдельных членов персоналa на формулирование своей личной позиции и... воплощение ее в жизнь по своему усмотрению. Здесь необходимо исходить из предположения, что путем обсуждения конкретных ситуаций люди развивают навыки решения проблем, что поможет им проводить соответствующие индивидуальные и организационные изменения» [Мескон, Альберт, Хедоури, 1993, с. 536].

Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки этого подхода: возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.

Несмотря на то, что вышеописанная модель была предложена Грейнером достаточно давно, нужно отметить, что она не утратила своей актуальности и с успехом может применяться и современных организациях. Если сравнить этапы модели Грейнера и советы экспертов по преодолению сопротивления изменениям (см. гл. 2), можно заметить сходство и даже совпадение основных идей.


3.3. Теория Е и теория О организационных изменений


Помимо моделей организационных изменений, которые предлагают менеджерам конкретную последовательность шагов, эксперты в области организационных изменений разрабатывают подходы к управлению изменениями, описывающие общую философию процесса изменений в организации. В современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются две полярные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных, соответственно, теория Е и теория О, являются известные исследователи, профессора Гарвардской школы бизнеса — Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители — приверженцы теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В табл. 3.1 представлены характеристики этих двух теорий.

Таблица 3.1

Сравнительные характеристики теорий Е и О организационных изменений

Характеристики

Теория Е

Теория О

Цель изменений

Увеличение прибыли (экономические цели)

Развитие орган изационных способностей

Лидерство

Сверху вниз (автократичное)

Участвующее (партисипативное)

Объект изменений

Структура и системы («жесткие» элементы)

Организационная культура («мягкие» элементы)

Планирование изменений

Программируемые и планируемые изменения

Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)

Мотивация изменений

Финансовые стимулы

Сочетание разных стимулов

Участие консультантов

Использование консультантами готовых технологий и решений

Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений

Источник: [Beer, Nohria. 2000, p. 4].


Для анализа представленных теорий рассмотрим опыт проведения организационных изменений петербургских компаний. Две компании использовали теории Е и О в «чистом» виде, в то время как третья применила интегральный подход, объединяющий характеристики этих двух теорий.


Теория Е


Теорию Е проведения организационных изменений проанализируем на примере компании «Метролюкс».

Компания «Метролюкс» — это небольшая сеть розничных магазинов в Санкт-Петербурге, торгующих косметикой и парфюмерией. В 2001 г. генеральный директор компании осознал необходимость перемен и обратился за помощью к консультантам. К этому моменту компания существовала уже 9 лет и впервые столкнулась с трудностями —• падением объема продаж, низким уровнем мотивации сотрудников, высокой конкуренцией со стороны других торговых фирм.

Руководитель компании (он же и собственник) понимал, что многие проблемы связаны с тем, что он долгое время не придавал значения изменениям, происходящим во внешней среде. На заре становления и развития своего бизнеса его компании удавалось удерживать лидирующие позиции в силу отсутствия серьезной конкуренции. Компания получала огромные прибыли, практически не прилагая особых усилий. Со временем все изменилось. В городе появилось множество магазинов, торгующих аналогичной продукцией. И если раньше покупатели стремились именно в его магазины, зачастую приезжая из других концов города, то теперь эти магазины практически ничем не отличались от множества других, появившихся на рынке.

Все действия генерального директора по проведению организационных изменений ярко иллюстрируют подход к изменениям согласно теории Е.

Цель: увеличение прибыли. Единственной и главной цепью проведения изменений руководитель компании считал увеличение прибыли. Эта цель была доведена до всех сотрудников организации. Им было сказано, что их собственное благополучие напрямую зависит от экономического благополучия компании.

Первым делом руководитель компании объединил все свои магазины в единую цепь с единым центром закупок. Если раньше каждый магазин самостоятельно решал вопросы с поставщиками и, соответственно, независимо получал разные скидки даже от одних и тех же поставщиков, то теперь все магазины стали выступать как единый клиент. Логистика также была объединена под руководством коммерческого директора — должности, специально введенной в компании.

Генеральный директор компании «Метролюкс» использовал положения таких экономистов, как Майкл Дженсен (Michael Jensen) и Милтон Фридман (Milton Friedman), которые говорили, что единственный этичный и законный вклад корпораций в общество — это получение прибыли и создание экономической ценности [Jensen, 2000]. Рынок является лучшим арбитром решений, принимаемых менеджерами. Исследование Дженсена показывает, что многие топ-менеджеры разрушили благополучие своих компаний, если они преследовали цели, не связанные с прибылью компании. Эта цель должна фокусироваться в сознании как топ-менеджеров, так и служащих более низкого уровня. Дженсен доказывает, что рынок наказывает фирмы, которые не принимали во внимание цель увеличения прибыли как обязательство перед сотрудниками, клиентами и обществом.

Лидерство — сверху вниз (автократичное). Лидеры, которые выбирают теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают своих менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач.

Генеральный директор компании «Метролюкс» был типичным «командиром» в своей компании. Большинство сотрудников просто выполняли его распоряжения, но не участвовали в разработке стратегических целей. Фактически все решения руководитель принимал единолично, логично предполагая, что все, что выгодно ему лично, будет выгодно компании в целом. Кроме того, он считал, что его сотрудники предпочитают просто выполнять то, что от них требуется, и не вмешиваться в процесс подготовки и принятия решений, касающихся их работы.

Несмотря на то, что консультанты провели тщательный опрос всех сотрудников организации и представили общие выводы генеральному директору, в которых содержались рекомендации по привлечению сотрудников к управлению, он не воспользовался этим советом и, как показали дальнейшие события, оказался прав.

Сторонники теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма испытывает проблемы, которые могут привести к краху компании. Используя военную метафору, Джей Конгер (Jay Conger), например, считает, что «только генералы имеют общий взгляд на поле боя» [Conger, 2000, р. 99]. Таким же образом лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно реструктуризации, внедрения новых технологий и реинжиниринга, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний, для того чтобы принимать необходимые решения. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия партисипативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь.

Объекты изменений: структура и системы. Лидеры, использующие теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегии, структуре и системах — «жестких элементах» (hardware) организации. Это элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и принести быструю отдачу с точки зрения финансовых результатов. Практически все действия генерального директора компании «Метролюкс» были сфокусированы на внедрении регулярных правил, должностных инструкций и системы учета. Небольшое внимание было уделено взаимоотношениям, или поведенческим аспектам — «гибким элементам» (software) организации. Всерьез рассматривалась возможность установки системы наблюдения за работой продавцов в магазинах компании.

Джей Гэлбрейт (Jay Galbraith), известный исследователь в области организационного дизайна, поддерживает эту точку зрения, которая фокусирует основную цель изменений на «жестких элементах» организации [Galbraith, 2000]. Он считает, что стратегический поворот фирмы возможен только благодаря кардинальным изменениям организационной структуры и системы управления в целом.

Планирование изменений: программируемые и планируемые изменения. Теория Е стратегических изменений базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху.

Руководитель компании «Метролюкс» четко следовал заранее разработанному плану проведения изменений, причем действовал быстро и решительно. В одном из магазинов, который существовал дольше остальных, было заменено более 50% продавцов, во всех магазинах были внедрены должностные инструкции и положения о системе штрафов и наказаний. Была разработана и внедрена система учета продаж, которая предполагала разбиение всех сотрудников на группы и введение групповой системы поощрений. Все эти меры позволили не только повысить производительность труда, но и снизить издержки. Следующий шаг, который был указан в стратегии компании, — открытие новых магазинов у каждой станции метро. В настоящий момент компания уверенно идет к своей цели, постепенно открывая новые магазины, тем самым подтверждая общую стратегию компании.

Проведя исследования в General Electric и других компаниях, Сумантра Гошал (Sumantra Ghoshal) и Кристофер Барт-лет (Christopher Bartlett) пришли к выводу, что генеральные директора, которые ориентировались на экономические цели при проведении изменений, следовали четкому последовательному плану [Ghoshal, Bartlett, 2000]. Первый шаг — это описание портфеля бизнесов компании и всего необходимого для ее выживания и процветания. Следующий шаг в плане изменений — поиск путей интеграции высокопроизводительных подразделений — процесс, который требует различных установок жесткого и мягкого уровня, сделанных на первом шаге. Подобно другим сторонникам теории Е, эти авторы утверждают, что хороню спланированные изменения быстрее принесут результаты, чем спонтанные и неожиданные.

Мотивация изменений: финансовые стимулы. Теория Е полагается на создание финансовых стимулов для мотивации изменений в компании. В соответствии с агентской теорией, развиваемой такими экономистами, как Майкл Дженсен и Карен Врук (Karen Wruck) [Jensen, 2000; Wruck, 2000], стимулы, совпадающие с интересами менеджеров и акционеров, очень существенны для проведения изменений.

Система учета продаж, внедренная в «Метролюксе», позволила выстроить четкую систему финансовых стимулов, связав оплату труда с объемами продаж. Кроме этого на основе сравнения показателей каждого магазина магазины-победители получали дополнительный премиальный фонд, которым распоряжались самостоятельно.

Такие финансовые стимулы имеют символическую и мотивационную ценность. Построение правильных стимулов — это ключ к привлечению внимания менеджеров и сотрудников. Без этих стимулов менеджеры и сотрудники не смогут правильно определить приоритеты в своей работе. Врук также замечает, что эти стимулы существенны еще и потому, что дают менеджерам и сотрудникам чувство справедливого вознаграждения за трудную работу.

Участие консультантов: консультанты используют готовые технологии и решения. С точки зрения теории Е, руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций. В компании «Метролюкс» в разработку стратегии изменений не было вовлечено ни одного сотрудника. Все решения принимал генеральный директор после ознакомления с рекомендациями и отчетами консультантов. Консультанты воспринимались как специалисты, которые хорошо владеют теорией и могут представить готовые решения. Сам генеральный директор только решал, будет он использовать ту или иную рекомендацию консультантов или нет. Тем не менее присутствие консультантов повышало значимость проведения организационных изменений и вдохновляло всех сотрудников организации.

Для достижения быстрых и решительных улучшений финансового состояния компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары, для того чтобы они помогли провести изменения в компании, в мотивации и обучении сотрудников. В 1997 г. компания AT&T потратила 200 млн долл. на консультантов. Вооруженные самыми современными аналитическими методами и имеющие большой штат сотрудников консультационные фирмы часто руководят изменениями, вливая в компанию новые взгляды на бизнес и новые методы управления ею.

Достоинства таких крупномасштабных интервенций описаны Терри Нейлом (Terry Neill), руководителем компании Andersen Consulting [Neill, Mindrum, 2000]. Нейл и Миндрум (Mindrum) утверждают, что организация может существенно улучшить свою деятельность, только одновременно изменяя различные части социальной системы. Стратегические изменения должны сопровождаться изменениями во множестве других систем, или изменения провалятся. Нейл также верит, что клиенты могут получить пользу от всесторонней экспертизы и знаний, которые консультационные фирмы приносят в компанию. Большинство организаций имеют ограниченный взгляд на управленческие исследования и лучшую практику. Эго происходит потому, что компании не имеют стимулов для аккумулирования подобных знаний, в то время как у консультационных фирм они есть.

В 1990-е гг. теория Е стала доминирующей моделью организационных изменений в США. Затем она стала проникать в управленческую практику в других частях мира, особенно в Европе. Одна из самых главных причин подобной популярности — получение быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового состояния. Глобальная финансовая система делает деятельность корпорации немедленно доступной инвесторам, а инвесторы — это те финансовые институты, которым менеджеры должны показывать хорошие результаты.

  1   2   3



Похожие:

Тема 3 Модели организационных изменений iconУтверждено постановление Президиума Совета
...
Тема 3 Модели организационных изменений iconЛенда Д. А. Метафизика чакр о древней модели психики человека 0
О связи чакральной модели и метафизической модели древней индийской философии санкхья
Тема 3 Модели организационных изменений iconПредставление о модели объекта
Чтобы понять, как действует тот или иной объект, тогда приходится вместо реальных объектов рассматривать их упрощенные представления...
Тема 3 Модели организационных изменений iconКалендарное планирование
Систематизация, хранение и поиск информации. Информационно-логические модели. Технология разработки информационно-логической модели....
Тема 3 Модели организационных изменений iconРуководство по эксплуатации ту 344183 96584879 06 модели: асп русич люкс 200 / 220 У2
«Спящий режим», система энергосбережения, более низкое потребление от сети (от 6 А) (модели м s)
Тема 3 Модели организационных изменений iconСеминар 1 Модели обучения и современные педагогические технологии
Тема для дискуссии: «Технология ограничивает педагогическое творчество или помогает творить, не отвлекаясь на рутину»?
Тема 3 Модели организационных изменений iconСоздание совета и рабочей группы для разработки и управления программой изменений и дополнений образовательной системы школы
Разработка единичных проектов изменений в сводную программу изменений и дополнений
Тема 3 Модели организационных изменений iconУрок трудового обучения, 3 класс Тема. Технические конструкции. Изготовление модели планера
Планирование трудовых действий, отбор материалов и инструментов. Закрепление нового материала (2 мин.)
Тема 3 Модели организационных изменений iconОнлайн библиотека
Стива и Конниры (в английском произношении Коннирэй) Андреас. Полезность модели субмодальностей для любой внутренней работы доказана...
Тема 3 Модели организационных изменений iconУсловия формирования компетентностно-ориентированной модели выпускника спо
Катайский педагогический техникум является участником областного сетевого инновационного проекта «Создание региональной модели обеспечения...
Тема 3 Модели организационных изменений iconWww koob ru Ричард Бэндлер Субмодальности
Стива и Конниры (в английском произношении — Коннирэй) Андреас. Полезность модели субмодальностей для любой внутренней работы доказана...
Разместите кнопку на своём сайте:
Документы


База данных защищена авторским правом ©cl.rushkolnik.ru 2000-2013
При копировании материала обязательно указание активной ссылки открытой для индексации.
обратиться к администрации
Документы